Défis et limites de l’approche par compétences | TECHNOCompétences

Défis et limites de l’approche par compétences

Profils de compétences

Un peu de confusion…

Il existe un manque de clarté dans les problématiques liées aux compétences. On observe peu d’uniformité dans le vocabulaire et les méthodes utilisés, ce qui représente un travail de recherche et de réflexion sur le positionnement à adopter en la matière.

L’approche par compétences peut échouer si ces facteurs sont présents :

  • Un manque d’engagement de la direction et des gestionnaires : les dirigeants de l’organisation doivent approuver et soutenir l’utilisation d’une démarche axée sur les compétences, sinon c’est l'échec à coup sûr.
  • Un manque d’harmonisation des pratiques de gestion, lesquelles doivent être revues en fonction de l’intégration d’une approche par compétences.
  • Un nombre trop élevé de compétences à développer : s’en tenir aux compétences clés ou stratégiques.
  • Le modèle choisi ne correspond pas vraiment aux objectifs stratégiques de l’organisation : les compétences choisies doivent être essentielles à la production d’un rendement supérieur. Aussi, il faut évaluer les personnes sur la base des facteurs clés de réussite de l'organisation.
  • Une mauvaise conception du modèle et une incapacité à mettre au point des moyens adéquats de validation, d’évaluation et de formation des compétences.
  • Une incapacité de l’organisation à partager l’information et à diffuser des renseignements à caractère plus stratégique.

Flash Compétences

Les recherches de McClelland (1973) ont prouvé1 que certains types de compétences permettaient de mieux prédire la performance :

  • les connaissances (le savoir sur une discipline)
  • les habiletés : démonstration comportementale de l'expertise : animer des réunions, etc.
  • les conceptions de soi (attitudes, valeurs, image de soi : perception d'être un leader, etc.)
  • les traits (dispositions à se comporter de telle façon : persévérance, flexibilité, initiative, etc.)
  • les motivations (forces intérieures qui génèrent les comportements comme l’accomplissement).

Il semble que dans les emplois complexes ce soient les trois derniers types de compétences qui assurent la réussite. On les appelle les compétences différentielles.

Assez souvent, les compétences qui correspondent à des caractéristiques profondes de la personne (comme le leadership) sont les plus stratégiques mais aussi les plus difficiles à évaluer.

Les organisations ont tendance à développer les mêmes compétences, comme « l’orientation vers le client » par exemple. La différence repose alors sur la façon d’évaluer les compétences et de former le personnel.

Il serait bon d’analyser les comportements des personnes qui ont un rendement supérieur dans l’organisation. Les résultats de cette analyse pourraient jeter les bases d’un modèle gagnant.

Attention au cycle de vie des compétences : elles peuvent devenir désuètes rapidement (sauf pour les compétences comportementales). Un bon exercice serait de projeter les compétences dans l'avenir pour essayer d’évaluer leur durée de vie et en reconnaître de nouvelles qui émergent.

Les tests de fonctionnement intellectuel et les diplômes obtenus ne prédisent pas nécessairement la performance dans une fonction (McClelland, 1973).

On évalue les compétences, mais on doit aussi mesurer les résultats atteints par un employé. Le plus compétent n'est pas tant celui qui a les connaissances les plus étendues que celui qui peut intégrer son savoir aux objectifs à atteindre.
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1 Michel Tremblay, «Payer pour les compétences validées : une nouvelle logique de rémunération et de développement des ressources humaines» dans Gestion, vol. 21, no 2, juin 1996, p. 33.


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